Очевидна еще одна схожесть психосоматики человека и организации. Это вопрос сопротивления.
Психосоматические больные – это чаще всего люди, эмоционально неграмотные. Они в большей мере, чем невротики, подвержены явлению алекситимии, т.е. неспособны понимать, выражать и объяснять свои собственные ощущения и переживания. И потому бессознательно соматическая болезнь многим пациентам чаще всего выгодна (больше внимания со стороны членов семьи, возможность не работать или работать с меньшей зарплатой, но с большей выгодой для пациента, избегание работ на даче и т.п.).
Именно поэтому так правильно сказал про психосоматику мой Учитель, создатель Виртуального института психосоматических исследований (основан в г.Нижнекамск в 1999 году), главный аллерголог города Нижнекамск, Президент Общества психоанализа, психоаналитик Рифкат Рифович Гатупов: «Психосоматическая болезнь – это социально приемлемый способ антисоциального поведения в обществе».
Я нередко встречаюсь с людьми, не являющимися моими клиентами, но больными психосоматическими заболеваниями. Рассказываю им о связи их соматического заболевания и душевных причин, приведших к его возникновению. Но, в основном, они не хотят этого слушать. И продолжают жить по-старому, глотая «тарелками» (это из жизни!) таблетки. При этом существует масса популярной литературы по психосоматике таких авторов, как Луиза Хей, Норбеков, Свияш и многие другие. Эти авторы много пишут о связи стресса, эмоциональных переживаний с нашими телесными заболеваниями. Интересные вещи случаются в нашей жизни: многие из этих людей с радостью проходят различные психологические тестирования, с гордостью рассказывая своим окружающим о своих эмоциональных нарушениях («у меня все от нервов, невропатолог сказал»), но ничего не делают для изменения ситуации.
Чаще всего в жизни случается так, что клиент все понимает, но, как говорил Гораций, действует обычно по принципу: «Вижу лучшее – выбираю худшее» («Video bona proboque, deteriora sequor») (А.Менегетти, Психосоматика, 2002). Этому факту есть одно общепризнанное объяснение – существующее сопротивление психики, которое выделил еще З.Фрейд.
Обратимся сейчас к организациям. Понятие «сопротивление» в организации чаще всего связано с возникающими организационными изменениями. Это общеизвестный факт. Каждый сотрудник в процессе работы уже имеет свое представление о своих функциях, своей организации и своем месте в ней. Через определенный срок он считает себя профессионалом в своем деле. А изменения, которые привносит руководитель или другие уполномоченные в этом сотрудники, обычно означает для него внесение путаницы и неразберихи в его стабильную работу. Стабильность положения в организации считается лучшим показателем качества работы в России среди работников на данный момент.
Редко сотрудники могут и хотят свободно принимать возникающие изменения. Но они могут противостоять этой дестабилизирующей их статус-кво работе. И часто стоящая идея вкупе с грамотным внедрением может приводить к неудаче, так как руководством может быть не учтено обязательно возникающее сопротивление сотрудников переменам. Этого не надо бояться, но об этом надо постоянно помнить и работать с сопротивлением.
Что же для этого необходимо делать?
Одним из методов преодоления сопротивления является привыкание к изменениям. Первое изменение – это обычно эмоциональный шок. Если почва для изменений не подготовлена, то многие сотрудники могут просто уйти. Здесь, однако, есть и положительное зерно – те, кто остался, тот выдержал шок изменения и будет работать дальше, т.е. таким образом происходит проверка на лояльность к организации и руководству. Если есть необходимость сохранить многих на прежнем месте работы, если руководство заинтересовано в имеющемся персонале, то до «шоковой терапии» необходимо повысить авторитет организации для самих сотрудников, чтобы они гордились организацией как внутри, так и вне ее. В таком случае при первом изменении такие сотрудники хоть и тяжело, но смогут перенести «встряску». Затем будет необходимо помочь сотрудникам эмоционально восстановиться в представлении о своем месте в организации (это делает обычно либо организационный психолог, либо сам руководитель, что гораздо затратнее по времени и не эффективно по профессионализму).
Примерно через 21 день произойдет интеграция произошедших изменений внутри каждого сотрудника. То есть он или почувствует и поймет положительные эффекты перемен, или же сможет объективно оценить отрицательные эффекты.
Через 1 месяц после первого «организационного шока» можно ввести следующее изменение. Это будет воспринято также агрессивно, как и в первый раз, но в более мягком варианте.
И таким образом эти процедуры постепенных изменений повторяются в течении полугода, т.е. за 6 месяцев можно провести 6-9 «процедур». Самое важное, что эти «процедуры» должны идти последовательно именно с рекомендуемыми перерывами между ними. По разным причинам, а иногда из-за отсутствия финансов руководитель увеличивает промежутки и тогда время работы с сопротивлением в организации может увеличиваться.
Как это выражается на практике?
Пример из практики. Организация Z решила внести изменения в свою работу, чему, естественно, активно воспротивились ее сотрудники. Они заказали тренинг “Продаж” для всех задействованных сотрудников. В ходе проведения этого тренинга выяснилось, что многие сотрудники оказались против обучения, вообще, и этого тренинга, в частности, так как одни специалисты уже давно работают и сами прекрасно знают как и что продавать и не нуждаются в учебе, а другим этого просто не было нужно.
Так вот, работа с сопротивлением была нами эффективно проведена, что и привело к последующим положительным результатам после тренинга.
Затем, по моим рекомендациям руководитель данной организации провел изменения в оплате труда сотрудников, что так же вначале привело к возникновению определенного сопротивления этому новшеству. Но мы в организации работали сообща со всеми и это сопротивление также было нами преодолено.
В последующем мы провели еще несколько тренингов, поскольку организация в процессе нашей работы пережила ряд структурных перемен (территориальных, функциональных и т.п.). После нашего третьего тренинга люди свободно приходили на обучение, рассказывали о том, какие книги они прочитали в последнее время.
Сейчас в виде катамнеза, уже по прошествии 3 лет, я вижу, что люди в этой организации в настоящее время достаточно легко относятся ко всякого рода переменам. Для них это состояние перемен — стабильно. У них идет процесс «стабильного развития».
